In Krisen sind Gründer für Investoren oft kaum noch greifbar – doch genau dann ist professioneller Rat besonders hilfreich. Thomas Lange, Managing Director bei Achleitner Ventures, argumentiert in einem Gastkommentar, dass Wagniskapitalgeber mehr Einfluss auf Start-ups brauchen, um deren Überleben und Erfolg zu sichern. Er zieht dabei eine historische Parallele zum Walfang des 18. Jahrhunderts und fordert fünf konkrete Governance-Elemente.
Die historische Parallele: Walfang und Start-ups
Wagniskapital gilt als moderner Motor für Innovation, doch das Investitionsmodell ist keineswegs neu. Schon der Walfang des 18. Jahrhunderts zeichnete sich durch hohe Vorabinvestitionen in Schiffe und hohe Verlustwahrscheinlichkeiten aus, denen nur im Fall einer glücklichen Heimkehr enorme Gewinne gegenüberstanden. Die Parallele geht jedoch weiter: Waren die Walfänger erst einmal auf hoher See, entglitt den Eigentümern die Kontrolle über den Kapitän.
In Melvilles „Moby Dick“ findet sich die passende Szene: Da das Schiff in schlechtem Zustand und der Ertrag eines ganzen Jahres gefährdet ist, rät der erste Offizier Starbuck Kapitän Ahab, die halsbrecherische Jagd auf den weißen Wal abzubrechen. Ahab schlägt die Warnung in den Wind und entgegnet: „Der einzige wirkliche Eigner einer Sache ist ihr Kommandant.“
Die Realität in Start-ups: Rechte bleiben oft zahnlos
Einigen Start-up-Investoren dürfte diese Situation bekannt vorkommen. Gerade in Krisen sind Gründer oft nicht mehr gut greifbar, geschweige denn steuerbar. Zwar haben auch Minderheitsgesellschafter in GmbHs Stimmrechte sowie Informations-, Kontroll- und Zustimmungsrechte – in der Praxis bleiben diese jedoch oft zahnlos. Damit Start-ups nicht dasselbe Schicksal wie Melvilles Schiff erleiden, müssen sie von Beginn an Strukturen und eine Kultur professioneller Unternehmensführung etablieren, in denen Investoren ihre Verantwortung für das Unternehmensinteresse angemessen wahrnehmen können.
Fünf Elemente für eine wirksame Governance
1. Starke Beiräte
Beiräte sind keine Feigenblätter oder Repräsentanzräume, sondern ein ernst zu nehmendes Governance-Instrument. Sie müssen genauso professionell geführt werden wie das Unternehmen selbst. Dazu gehören klare Aufgaben und Befugnisse sowie die richtige Besetzung: Expertise, Erfahrung, Engagement und Durchsetzungsfähigkeit sollten ausschlaggebend sein, Egos müssen hintanstehen. Für den Vorsitz bietet sich ein unabhängiges Mitglied an, das auch Interessenkonflikte im Gesellschafterkreis souverän managen kann.
2. Professionelle Finanzsteuerung
Ohne Plan lässt sich nicht steuern – und vor allem lassen sich nicht die Ziele von Gründern und Investoren verfolgen. Pläne müssen jedoch auch nachgehalten werden. Was wie eine Selbstverständlichkeit klingt, ist keineswegs überall gelebte Praxis. Klare Regelungen zur Budgetplanung und für das Reporting sollten vertraglich festgeschrieben und nicht dem guten Willen der Geschäftsführung überlassen sein.
3. Relevante Einflussmöglichkeiten
Zwar gilt in den meisten Unternehmen, dass der Beirat oder die Gesellschafterversammlung bei „strategischen“ oder „wichtigen“ Entscheidungen vorab zustimmen muss – diese Rechte kommen aber eher im Regelbetrieb zum Einsatz. Gerade in Krisen kommt es darauf an, dass die Geschäftsführung und der Beirat auch Aktionsprogramme beschließen können, deren Umsetzung nachgehalten und an persönliche Verantwortlichkeiten geknüpft wird. Start-ups scheitern erfahrungsgemäß seltener an einzelnen Fehlentscheidungen als an generell schwacher Umsetzung entlang eines zuvor abgesteckten Kurses. Diesem Umstand muss eine professionelle Unternehmensführung Rechnung tragen.
4. Managementkompetenz
Viele Gründer sind zwar geniale Wissenschaftler und Tüftler, aber unerfahrene Geschäftsführer. Die gute Nachricht: Gute Führung kann man lernen. Investoren sollten dies aktiv fordern und fördern. In der Wachstumsphase eines Unternehmens müssen Investoren zudem ein Auge darauf haben, dass auch auf der zweiten Ebene kompetente Führungskräfte an Bord sind. Und sie müssen immer wieder reflektieren, ob und ab wann es womöglich Zeit für eine Neuaufstellung auf der Brücke ist.
5. Verantwortung als Kapitalgeber
Wer „nur“ Geld gibt, aber Fragen professioneller Unternehmensführung ignoriert, handelt fahrlässig. Investoren sollten bei jeder Finanzierungsrunde prüfen, ob die Governance noch angemessen ist. Dinge, die sich in frühen Phasen noch informell und pragmatisch lösen lassen, erfordern mit zunehmender Unternehmensgröße womöglich mehr Struktur. Es geht dabei nicht darum, Gründer zu gängeln oder ihnen Zeit zu stehlen, sondern darum, im Interesse des gemeinsamen Erfolgs sicherzustellen, dass die interne Organisation mit dem Wachstum des Unternehmens Schritt hält.
Fazit: Governance als Bedingung für Finanzierung
Gute Unternehmensführung muss Bedingung professioneller Finanzierung sein – in jeder Unternehmensphase. Auch um das Vertrauen in Start-ups und die Anlageklasse Wagniskapital insgesamt zu stärken. Wer dagegen nur auf die Vision charismatischer Gründer setzt, läuft Gefahr, wie die Eigner der Walfänger bei Moby Dick zu enden: ohne Einfluss, ohne Ertrag und mit dem Blick auf ein untergegangenes Schiff. Der Autor Thomas Lange ist Managing Director bei Achleitner Ventures. Mehr zum Thema: Investoren wollen 15 Milliarden Euro mehr für Start-ups mobilisieren.
