Bundesregierung und Arbeitgeber fordern angesichts der Wirtschaftskrise mehr Arbeit – doch reine Appelle wirken laut Arbeitspsychologe Alexander Häfner oft kontraproduktiv. „Veränderungsappelle von Regierungen stoßen auf Widerstand. Sie können die Situation sogar verschlechtern, weil Menschen sie als belehrend oder übergriffig wahrnehmen“, sagt der Vorstand der Sektion Wirtschaftspsychologie im Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen. Stattdessen seien verbesserte Rahmenbedingungen entscheidend: weniger Bürokratie, bessere Bedingungen für Ältere und Eltern.
Führung als Schlüssel zur Leistungsbereitschaft
„Führung spielt eine große Rolle“, betont Häfner. Studien zeigten, dass gute Führung etwa die Hälfte der Leistungsbereitschaft ausmache; die andere Hälfte liege in der Persönlichkeit. Entscheidend sei die transformationale Führung: Vorbild sein, Visionen vermitteln, Mitarbeiter individuell fördern und Kritik zulassen. „Wenn Mitarbeiter spüren, dass sie keine Nummer sind, sondern sich die Führung für sie interessiert, sind sie bereit, die Extrameile zu gehen.“
Ein weiteres wichtiges Konzept sei Empowerment: „Wenn Mitarbeiter Entscheidungskompetenzen erhalten, steigt die Wahrscheinlichkeit kreativer Leistung – besonders in Krisen.“
Gute Führung: erst 50 Prozent erreicht
Auf die Frage, wie verbreitet gute Führung sei, antwortet Häfner: „Der Umsetzungsgrad liegt bei grob 50 Prozent, mit großer Streuung. Es ist noch viel Luft nach oben.“ Die Ursache sei, dass Führung in vielen Unternehmen nicht ernst genug genommen werde. „Wir müssen Führung als Beruf begreifen, in dem man sich bis zur Rente weiterqualifizieren muss.“ Auch die Auswahl von Führungskräften sei mangelhaft: „Je höher die Führungsebene, umso schlechter der Auswahlprozess. Unternehmen befürchten eine zu geringe Akzeptanz systematischer Verfahren – dabei wäre das in beiderseitigem Interesse.“
Typische Fehler: Abwertung und mangelnde Fairness
Schlechte Führung zeige sich etwa durch Laissez-faire, bei dem es kaum Zielvereinbarungen und Rücksprachen gebe, oder durch abwertendes Verhalten: „Jede Form von Abwertung – jemanden vor der Gruppe lächerlich machen, Teamleistung als eigene verkaufen – wirkt maximal demotivierend und treibt Menschen in die innere Kündigung.“ Auch die Missachtung von Fairness sei fatal: „Wenn Mehrarbeit weder materiell noch immateriell anerkannt wird, zerstört das die Leistungsbereitschaft.“
Zu den Folgen gehöre auch das sogenannte Blaumachen. Häfner zitiert Umfragen: „Ein einstelliger Prozentbereich – etwa fünf bis zehn Prozent – der Befragten gibt zu, blauzumachen.“ Vorbeugen lasse sich durch konstruktive Führung, Vertrauen und ein Wir-Gefühl. Bei Auffälligkeiten wie häufigen Krankmeldungen an Montagen oder Freitagen solle die Führungskraft frühzeitig nachfragen.
Keine Rückkehr zur preußischen Arbeitsethik
Auf die Forderung nach einer „Gewinnermentalität“ und längeren Arbeitszeiten, etwa in der Autoindustrie, entgegnet Häfner: „In den Rückspiegel zu gucken, hilft nicht. Stattdessen sollten alle Ebenen fragen, was sie zur Bewältigung der Krise beitragen können.“ Überlange Arbeitszeiten lehnt er ab: „Studien zeigen klare Grenzen. In der elften Arbeitsstunde mache ich mehr Fehler als in der neunten. Regeneration ist unverzichtbar, sonst ist die Leistung in Gefahr.“
Was die Debatte über faule Deutsche übersieht
Häfner kritisiert, dass die positive Seite der Arbeit oft unterschlagen werde: „Arbeit ist etwas sehr Positives und Gesundes. Das Bild des glücklichen Arbeitslosen ist falsch – Arbeitslosigkeit ist hochgradig ungesund.“ Und er ergänzt: „Wer Kindern alle Steine aus dem Weg räumt, mindert ihre Ausdauer und Hartnäckigkeit. Eltern sollten für Anstrengung loben, nicht für Intelligenz.“
