Christoph Schmiedinger, Unternehmensberater und Autor des Buches „Das Ende der Innovationsblockade“, ist überzeugt: Die meisten Unternehmen in Deutschland scheitern nicht an mangelnden Ideen oder fehlendem Können. „Es scheitert nicht am Wissen, es scheitert nicht am Können – wir scheitern leider ein bisschen an uns selbst“, sagt er. Oft verlieren sich Organisationen in langwierigen Prozessen, Entscheidungsfindungen und Diskussionen über die perfekte Projektarchitektur, bis die Konkurrenz aus Asien schneller ist. Dabei könnte Innovation viel besser laufen, wenn Unternehmen Produkte stärker vom Kunden her denken und gleichzeitig auf Schnelligkeit setzen.
Die Innovationsblockade: Zu langsam, zu teuer, zu perfektionistisch
Schmiedinger, der als Ingenieur für sicherheitskritische Telekommunikation begann und seit zwölf Jahren als Berater arbeitet, sieht zwei Hauptprobleme für die Wettbewerbsfähigkeit Europas. Erstens: „Wir sind zu langsam am Markt.“ In der Medizintechnik brauche man in Europa sieben bis acht Jahre für die Zulassung eines Geräts, in Asien gehe das viel schneller. Früher habe man gesagt, die Asiaten liefern schlechte Qualität – das habe sich geändert. „Die haben genauso den Anspruch, Zulassungen zu bekommen, sie wollen in den europäischen Markt. Das sehen wir auch stark bei Elektroautos.“
Zweitens: „Wenn wir nicht effizient sind, ist das in einem Hochlohnland wie Deutschland noch schwerer.“ Jeder zusätzliche Monat Entwicklung koste Geld. Asien sei mittlerweile gut, billig und schnell – Europa dagegen langsam und teuer. „Wenn man wenigstens teuer und schnell ist, kann man damit arbeiten. Das machen die USA oft geschickter: Die sind relativ schnell und kommen damit klar, dass sie ein hohes Lohnniveau haben – im Silicon Valley etwa.“
Von der Perfektion zur schnellen Umsetzung
Deutschen Unternehmen fehlt oft der Mut, mit einer nicht ganz durchdachten Lösung zu starten. „Wir verlieren uns häufig darin, die perfekte Lösung zu suchen. Wir glauben immer noch: Alles ist sicher, wenn es ganz durchdacht ist. Früher war das auch okay. Heute müssen wir uns davon lösen“, sagt Schmiedinger. Ein Beispiel: Ein Auto von der Idee bis zur Zulassung brauche in Europa 50 bis 60 Monate, in Asien nur knapp 20 – trotz strenger Regulatorien in Europa. Die Zeit gehe nicht durch langsameres Denken oder Arbeiten verloren, sondern durch interne Blockaden wie die 100-prozentige Planung oder die Freigabe über zig Gremien.
Ein weiteres Hindernis sei die Überlastung durch zu viele parallele Projekte. „Wenn ich in Unternehmen komme, beobachte ich, dass ganz viel gleichzeitig passiert. Das hat einen großen Nachteil: Alles geht langsamer.“ Innovation sei eine Funktion aus einer guten Idee, die gut und schnell am Markt ankommt – eine Erfindung gepaart mit Wirtschaftlichkeit. Wer zu spät komme, habe Mitbewerber vor sich. Hohe Entwicklungskosten führten zu hohen Preisen und schreckten Kunden ab.
Produktentwicklung ins Zentrum rücken
Schmiedinger plädiert dafür, Produktentwicklung ins Zentrum nahezu jeder Organisation zu stellen. „Viele große Unternehmen haben traditionell ein offensichtliches Kernprodukt – den Blutdruckmesser oder das Auto. Aber digitale Lösungen werden immer stärker. Für eine Bank ist nicht nur mehr das Bankprodukt ein Produkt – der Kredit, das Konto. Es geht immer stärker darum, dass auch die digitale Lösung ein Unterscheidungsmerkmal ist.“ Junge Generationen wechselten die Bank oft aus Frust über die App. Daher sei fast jede Unternehmung eine Produktentwicklungs-Company.
Um Innovationsblockaden zu lösen, empfiehlt er drei Dimensionen: Strukturen, Prozesse und Kultur. Statt funktionaler Organisationen brauche es produktzentrierte Einheiten, die interdisziplinär arbeiten. „Nicht nur die Entwicklungsabteilung entwickelt Dinge, es braucht auch viele andere Funktionen, beispielsweise die Kundenberater. Wir verlieren ganz viel an diesen Schnittstellen.“ Prozesse müssten schlank und agil sein, mit minimalen Freigaben und guter Koordination. Bei Daimler Truck etwa arbeiteten Hunderte an einer neuen Generation von Nutzfahrzeugen – da sei schlanke Koordination enorm wichtig.
Kulturwandel: Mut zur Veränderung
Die dritte Dimension ist die Kultur: „Mut, unsere eigene Haltung und Arbeitsweisen, die uns in der Vergangenheit großartig gemacht haben, die uns aber heute bremsen, zu verändern.“ Unternehmen sollten Veränderung in Etappen denken – in Wellen, nicht in einer Dauerschleife. „Konstanter Dauerchange, wo sich immer alles ändert, macht Menschen mit der Zeit kirre.“
Widerstände gegen Wandel lassen sich durch gute Begleitung überwinden. Der Wandel müsse klar kommuniziert werden, auch mit den Konsequenzen. „Oft hält man alles für eine gute Idee – vor allem im Topmanagement –, bis man die Konsequenzen kennt. Natürlich ist es eine gute Idee, Projekte schneller abzuschließen. Aber dann erfährt man, dass man dafür ein Drittel der Projekte stoppen muss.“ Auf Mitarbeiterebene setzt Schmiedinger auf partizipative Prozesse: integrieren, aber nicht basisdemokratisch entscheiden lassen. „Es muss ein partizipativer Prozess sein, damit sich alle gehört fühlen und es für alle die eigene Veränderung ist – nicht etwas, das einfach übergestülpt wird.“
Pilotkonzepte helfen: Neue Strukturen nicht sofort im ganzen Unternehmen ausrollen, sondern im Kleinen testen und schrittweise ausdehnen. „Ich halte wenig von großen Veränderungsinitiativen, wo man sagt: Wir ändern alles gleichzeitig für Tausende von Menschen. Wichtig ist: Jeder noch so kleine Schritt ist ein Schritt in die richtige Richtung – ein Schritt hin zu mehr Wettbewerbsfähigkeit.“
